7 . 品牌正在成为合作伙伴之间战略牵引力

在任何一个行业，没有企业可以单独完成所有事情，分工是成本的考量，也是效率的考量。如果是绝对创新的企业，它会开始构建一条产业链，比如特斯拉或者比亚迪，如果是商业模式创新的企业，都必须加入一条产业链，在这条产业链上贡献一节两节的事情，也可以做很多节的事情。这就是以前京东刘强东用“竹节理论”来解释自己为何要在电商零售之外做物流。在这个竹节的每一节，还有横向的切面延伸，又围绕着很多事情，有决定企业核心竞争力的，也有可以批量采购没有那么战略核心的，这样横切纵切，就是一个完整的产业链生态。企业在这个产业链生态中根据战略决策做取舍，聚焦核心竞争优势的实现，以获取市场地位和财务表现，并保持可持续发展。

在这个世界上没有人可以活成一座孤岛，同样，在商业运作的世界里，没有企业可以活成一座孤岛，我们都需要和人合作，按照贝克尔的经济人理性考量，为自己构建个体资本和社会资本。在一个从生产原材料到最终消费品供用户使用的过程中，都需要经过很多C2B2b2C2c的过程。这里的大B和小B区分，大C相当于小b。没有纯粹的甲方，也没有绝对的乙方。在商品和服务到达最终消费者之前，众多的企业相互选择与合作。当企业在选择供应商的时候，供应商也在选择你，企业和企业的合作更像是一场婚姻间的关系，最重要的就是：门当户对。这种匹配性大比例是理性的投资回报的考量，共同缔造更美好的世界是各个家族的精神风貌。那么这种“门当户对”体现在哪里呢？

货币价值：作为参与市场竞争的个体，企业存活下去就需要利润，货币价值就是通过交易能够获得的投资回报可以用货币衡量的好处。这个是市场合作的基础。有了这个价值的存在，企业可以决策到底是自己建设还是外部采购，可以决策整个价值链的构建方向与战术。对于这点，B2B行业的人在这两年会深有体会，消费品卷得厉害，我们会认为B2B好一些，其实一样卷，大家迫于经营压力，在不断压缩成本和费用，对性价比的要求越来越高，但同时又不能牺牲品质，基本上都是相互谈判探底，要把湿毛巾拧到再出不来一滴水才肯罢休。
战略价值：和一些大的国际性企业以及国内龙头企业合作可能是没有利润的，有的是量，是把销售额做上去了，摊销了部份固定费用和折旧；运气好的，具备稀缺性的，可以赚钱。但不管怎样，进入了这些企业的采购名单，同时意味着你的资质进入了一个新的段位，企业的行业地位上升了。如果你进入了苹果和华为的供应商体系，那就具备至少两重含义：一是你从此可以轻松打入任何公司，成为服务商；二是你的战略方向和领先性从属于一个优势先进的阵营，跟着这些技术实力和领导力卓越的公司，可以学习更多，锻炼团队，获得更多关注，吸引更多客户。有些具备战略眼光和行动魄力的经营者甚至于基于这种合作关系衍生出全新的商业模式，比如从做iPhone的代理商借助自身庞大资金实力可以为更多中小iPhone代理商提供供应链金融。在一些高科技行业，有技术路线的问题，跟对了战略巨搫，就保证了十年不落后；但同时跟错了，就遭遇滑铁卢。2004年的时候，你是选择诺基亚还是iPhone？这就是战略价值在当时的灵魂追问。行业地位也由此展开，每个品牌都会产生了自己的超级朋友圈，你的朋友圈映射出你的地位，你的地位决定着你的影响力，作用到品牌上，就是溢价能力和价格弹性等要素的体现。
价值观：价值是可感知的重要性，价值观是判断重要性的标准。价值观体现在企业经营者和管理层的做人做事上，做人做事反应气质和品味。罗克奇把价值观费为两类，做人的终极价值观和做事的工作价值观，各18个表述；追求成功和利润是一种做人的价值观，但是做事的价值观还可以有很多种，有人靠智慧，有人靠谋略，有人靠踏实，有人靠强力。人以类聚，物以群份，最终具备相同价值观的企业经营者和管理人员会聚在一起，形成圈层，组成朋友圈；朋友圈之间会存在鄙视链，鄙视的是气质、习惯和调性。门当户对的内化就是价值观，外化是各种行为举措。如果你是一家初来乍到的B2B企业，想要打入一个圈层，就需要按照这个圈层的要求，思维或者行为来处理很多事情，开始靠模仿、学习，最终成功融入。成功融入一个圈层的好处是显而易见的，更多信息、更多机会、更大格局、更多资源甚至更多人才和资金。价值观这个形而上的概念，这时候比什么都重要。到这里就要问一个问题，那怎么体现出这个价值观呢？日常行为交往影响力固然有限，品牌就是最好的载体，品牌的战术，如设计、文字、颜色、活动、公益、网站、展会等，无不体现着你的气质和调性，品牌的战略，如定位、价值链、价值观，无不体现着你的意志、自律和智慧。战略和战术结合在一起，你的价值观就清晰呈现出来了，从而发挥出影响力，影响别人的决策。所以从这里看出，我们想要别人选择我们，货币价值固然重要，但战略价值是更高要求，相比之下，要赢得尊重更难，有了这个尊重和尊敬，我们就可以处在一个更加主动的产业链的位置之上，团结可以团结的一切力量，让我们的目标借由齐心协力的公司内外协作逐步实现。品牌的作用对于B2B绝不只是销售的辅助，内容的弹药库，是对合作伙伴和合作生态的影响力与领导力。领导力是我们让别人心甘情愿为我们做事的能力，领导力是把陌生人团结在一起为一个目标心甘情愿努力奋斗的能力。这种能力靠的不仅是交易，也是对别人的战略转变，更重要的，是一种精神上的感召和向往。

从以上三种价值出发，你能够提供什么样的价值给对方，决定了你和对方能够构建一种什么样的关系，当别人想到你的时候，那个人格化的关系会呼之欲出，如果我们善于在对方和公众头脑中引领这个关系的具象化、生动化和感知化的话，品牌的建设就可以由此产生。 B2B的品牌定位方法同样作用于人的心智，那就和消费品的定位方法差不多，找出消费者最看重的点然后让他们觉得你在这个点上是最好的。这个点从哪里来呢？从7P里出发，只要重要独特你做得好都可以，所以可以使用早起占位，抢占一个位置，也可以在别人占位都占满了没有可能的时候用卡位的方式。占位是在一个新地盘插面旗子说这是我的地盘，卡位是在别人地盘之间的缝隙处占山为王，逐步发展壮大到具备打集团军大规模战役的能力。在B2B品牌定位中，从关系出发来确定自己和客户的位置是一种必须进行的思考，如果可以定位就这样定，如果觉得有更加投资回报率高的其他方法就选更优解。定位就是一种战略选择，考虑的还是投资回报率，哪一种定位的投资回报会更大，结合短期、中期和长期。

B2B企业和客户的关系可以具象化理解为以下5种，有一个坐标。

跟班：这个很好理解，就是客户要什么我可以提供什么，可以要什么价格我就给什么价格，没有讨价还价的可能，但是随叫随到，无微不至地跟进，像江湖大哥的小弟。企业不具备核心竞争力，就只能靠人情、服务和关系维持一些业务往来。中国市场上很多企业目前还是用这种方法在做事情，有大有小，在特定的营商环境中，这种作法仍然有一定市场，而且会长期存在。
伙伴：关系开始趋向平等，大家有了集体围猎的感觉了，你中有我，我中有你，处在一条产业链的协作中，共同开发、配套、接驳甚至服务。这种关系是中国市场目前的主流。我们去看大家的企业手册，都会看到伙伴这样的词语，描述的也是这样的特征，伙伴是一种交易型关系叠加了战略价值。
教练：一方具备战略优势、产业链优势和方法论优势，所以可以在交易价值之外提供附加价值，可以输出管理、文化、理念到另一方，而且可以和另一方联合开发、维护和运营项目。这种位置相对已经优越，溢价能力已经出现。
大师：成为了行业领导企业和拥有了行业领导品牌，体量庞大，话语权大，行业影响力大，掌握核心科技，拥有产业链上最赚钱的部份，而且缺乏替代。这时候他就扮演者行业风向标了，很多企业追碎他的步伐，唯恐拉下，大家关注交易价值之外，更多关注战略价值。
先知：世界级行业翘楚和引领者了，甚至在多个领域都能茁壮成长，占领头部位置，比如GE、微软、谷歌、Amazon等。他们的眼光总在更远的地方，构建愿景，身先士卒，实现愿景，成为众多行业追随者的风向标。

大家会发现，在这五种关系的发展晋级当中，你的品牌牵引力也在不断晋级。开始的时候就是纯粹利益交换，然后到了有战略辅助价值，再到后面有方法论助攻价值，再之后就是未来大方向引领的精神价值了。基于这种关系构建的品牌定位思维，也就是我们所认为的品牌领导力定位思维。你的品牌到底希望自己具备什么样的领导力？交易型、转变型、还是精神方向型。不同的定位决定着言行举止和思维模式，决定着企业未来的战略走向。

因此只要涉及B2B的范畴，我们的关注点就会变化，理性核算会更加多，考虑的价值点和面对消费者考虑的价值点有很大不同。作为一家现代化企业的品牌负责人，所要思考的是如何能够撬动一个更大系统的力量，思考品牌问题，不仅从企业经营入手，更要考虑更大的产业链合作伙伴力量的可能性，合作伙伴分上游和下游。对于上游合作伙伴：我们需要考虑的是如何通过提升市场地位和财务表现锁定优质货源，享受更优政策；对于下游合作伙伴，我们则考虑如何帮助他们为产品和服务提供额外的价值，帮助他们在市场上占据更优越的位置和更大的市场份额。一个能够牵动整个链条的企业，品牌可以有针对性的通过价值的厘清与引导更好地实现目标，以达到让自己在当中处于一个积极主动和随机应变的有利位置，以对抗五力模型中提到的那些威胁。从五力模型的分析中，我们了解我们所处的位置和拿捏点。五力是五种灭绝之力，企业的努力就是对抗这些不确定性的威胁。作为一家要成功壮大的企业，领导人一定理解要在产业链的范畴，甚至和竞争对手的竞争与合作中换取自身的优势，品牌负责人是企业战略的表达者，因此也应该能够紧跟这种思维，从表达的角度更好地梳理这些错综复杂的关系，抽象化到一种生动化的美好表达，以在自身生态圈层中获得一个积极和主动的位置，以引导和调节产业链朝着有利于自身的角度发展。这就是领导力的对外延伸到产业链，但是体现在了一种战略方向、价值观共鸣和行业地位的品牌牵引力上。这就是品牌领导力在合作伙伴关系中的体系。

如何构建与合作伙伴的品牌领导力就是如何更好地通过品牌激发合作伙伴的认同、选择和追随。

货币价值作为基础
战略价值作为辅助
价值观共鸣作为润滑

在企业的营销活动中，我们用经典4P理论来指导我们的思路，当越来越多进入体验经济的时代，我们额外增加了3个P，因此4P理论延伸到7P后就已经非常全面和强大了。这额外的3个P分别代表：人People、过程Process和线索Physical Evidence。产品思维已成过去时，现在必须考虑往解决方案，甚至是体验走，那么人就是不可分割的界面和接触点，人对营销效果的影响会越来愈大。一家处于大悦城的韩国潮流店，我买了东西后进了群，加了店长企业微信，然后就没有然后了，说好的发票没有来，发了微信不理你，群里各种谩骂。这就是私域运营的现状怪象，核心问题在哪里？在没有敬业精神的员工。很多公司都在用KPI和OKR，有用的很少，就其本质，奖励了都开心，惩罚了就产生更大的隐性成本，中国很多企业员工的职业素质不支撑现代化企业管理理念，水土不服。人是很多企业从产品营销转向体验营销最大的障碍，即使职业精神具备了，但还有很多灵感和气质的东西没法短期快速获得。爱迪生说成功必须是汗水和灵感交替前进，就是这个道理。我们知道了价值是营销的核心，价值是可感知的主观重要性，随后没有办法用一个绝对数字来衡量，只能借助满意度这个中间变量，但满意度的获得不仅来自同质化的产品，更多依靠整个客户的购买之旅中所有人际、物理和数字接触点在各个环节中满意度的累积获得，需要整个过程的设计。宜家的整个体验流程是设计出来的，全季酒店的体验流程也是设计出来的，越来越多的企业，甚至车企，都在规划整个体验的流程，这就是过程在营销过程中价值创造和传递的一个大构成，需要引起足够的重视；此外，可感知就是要作用于心智，和思想工作关联，因此需要创造一些线索，不管是颜色还是符号，把抽象的主张可视化、具象化、可触摸、可感知、可口碑，在人们的记忆中创造记忆点，成为品牌资产累积的基石。西贝餐厅里的沙漏，就扮演着一个这样的角色，这个沙漏的小道具就是一个线索，体现了员工第一，荣耀员工的价值观。大家也都知道餐厅里的高峰时段是投诉最高的，如果让员工自己处理，不免情绪化上头，产生严重后果，那么沙漏就把员工的责任豁免了，员工的压力减免了，时间到了，才还没上，送酸奶，或者菜品免单，消费者开心了，员工自豪了，体验也变好了，团队凝聚力也加强了，让员工可以更加发挥主动性去服务客人，把企业的品牌领导力更好地发挥出来，让员工脸上洋溢着原生微笑和体面去服务各种各样个性要求的客人。

在7P组合中，很多是企业自身控制的，也有一些必须借助合作伙伴的力量，比如渠道。渠道往往都是外部组织，来帮助企业实现和最终用户联结的任务。渠道扮演的作用非常之大，有的人用得很好，有的人却步履维艰。

前段时间和某地板行业的企业董事长通电话会议，谈建立战略咨询合作的可能性，聊来聊去，董事长道出了自己的苦衷。战略问题固然重要，但眼下的当务之急却是渠道之痛。经销商毕竟是外部力量，也没有成立股份公司，控制力量相对较弱，明明知道产品和服务需要创新和提升，战略性产品必不可少，可是推向渠道的时候，因为不赚钱或者很难卖所以被忽略，还是卖那些好卖和便宜的产品，做容易做的事情。另外，经销商队伍老化了，老板们年龄大了，也成为了既得利益者，创新和拼搏动力不强了，二代海外留学归来，对这些行业没有兴趣，也不想接班，就勉强维持。到了基层团队，大家认知有限，见识有限，对数字营销的方式比较陌生，不大会玩，也比较抗拒。总之，让我在电话这头就感受到了一个疲态严重的经销商体系。董事长问我是否可以针对这个问题进行咨询和辅导服务，我推辞了。心里知道这是很有意义的挑战，无奈工程太大了。我们国内的很多企业，都拖着一个庞大的经销商体系，虽然是外部机构，不需要承担成本和费用，但想象这样一个动辄千人甚至万人的庞大队伍，如果能把能动性调动起来，目标明确，情绪饱满，能力强大，执行犀利，会产生多大的市场撬动能量。反观市场上其他一些行业，如医美行业里提供上游产品的乔雅登这类的公司，它们研发生产和制造医美行业的一些核心产品，就把渠道的激活当成核心战略任务，为下游经销商、医院和医生提供一整套的教育、培训服务，让下游成员充分了解公司状况、品牌策略、产品优势，并且能够从赋能的角度提供更多的增值服务，让渠道的放大效应得到充分展现，自己收获更好的业绩效果。

新的时代，出现了越来越多的平台商业模式。平台商业模式就是要把海量的需求端和海量的供给端通过一个平台联结在一起来解决一个供需平衡的大问题。没有酒店的酒店平台，没有出租车的租车公司，没有餐厅的点餐。互联网平台的商业模式我们很容易理解。拼多多，把小镇青年消费升级的海量需求和中国市场庞大的过剩产能联结起来，通过游戏化的购物体验，获得巨大的销售效果，直接对京东和天猫等企业产生巨大冲击。抖音，通过算法驱动的小视频把人们的兴趣和具备特长的创业者联结起来，形成了兴趣驱动的电商新模式。传统行业基于产品和服务的大规模量产和销售到达一定程度会遭遇成长瓶颈，会向产业链模式进发，有的传统行业也会采用平台化方式改造商业模式。如果能巧妙地使用平台战略，可以让企业获得更大想象空间的跨越，也催生出很多令人耳熟能详的成功故事。大家想到那个甜蜜蜜走谜因风的蜜雪冰城都知道它是卖饮品的，但是就其根本，就会发现它更多是是一个平台，把无数二三线城市的小创业者和一个自己组合的供应链通过品牌授权联结起来，收的是小商户的钱，还要赚品牌授权、机器设备和供应链的利润，让无数小商户成为任劳任怨辛勤工作的打工人。海澜之家是卖服装的，但是本质也是一个平台，赚取加盟商户的装修费、培训费和进货成本，从加盟商和供应链两头收钱。市场上的那些酒店管理集团呢，一样的逻辑。即使在目前中国的法律服务市场，也存在这样巨大的可能性，把没有案源的年轻律师和日益法律意识提升的年轻用户联结起来，从两端收取佣金。进而引申我们来看高端服务行业，都存在这样的商业模式机遇。这个时候，你会发现，一般传统意义上的营销思维需要改变了，因为你不仅要考虑消费者或者用户，更重要的是你的客户，也就是这些合作伙伴利益的激活和主观能动性的激活，可以让一群陌生人团结在一个商业模式之上，心甘情愿为品牌添砖加瓦，贡献力量，品牌更多是依靠共创产生的，最终的理想状况是：一群志同道合的人做了一件很牛的事情，顺便都变成了有钱人。这就是新时代的品牌领导了牵动作用的上下延伸和外延拓展。

总之，当我们不管处于哪种商业模式中，都离不开和外部机构的合作。尤其是商业模式涉及到产业链、平台和生态模式的时候，我们和更多的合作方打交道，我们需要团结一切可以团结的力量，来为需求与供给的匹配和增值做价值创造，就需要一种强大的牵引力量，让别人按照自己的意愿来做事情，就是价值主导方的领导力。货币价值、战略价值、观念价值最终都可以非常浓缩和生动地呈现在品牌领导力的战略牵引之上。这就要求我们的品牌负责人一定要放大自己的事业，扩充自己的认知，把战略表达和价值表达与沟通这件事情放在一个更大的网络中去考虑、引导和激活，用一定的投入撬动更大的投资回报，这个回报体现在货币、战略和品牌资产的增长上。

这个合作伙伴的概念还可以进一步放大。现在品牌所面临的合伙范围已经较之前有了很大的放大，我们在用户之外，有客户，还有行业，政府，公众等等利益相关方。利益相关方是我们放大了外延的合作伙伴，有了合作伙伴战略领导力的牵引，我们可以更好地从他们的角度出发思考价值创造和价值放大，会更好指引企业的作法。品牌是交易、战略之外价值观和精神的牵引力量，如果品牌做得好，思考得全面而深入，品牌可以成为与合作伙伴之间的战略领导力。

机器、平台和共创已经成为了这个时代的主旋律，存量竞争让大家日子都不好过，于是我们要考虑基于非零和博弈的增量思维，尽管很难，但还是有迹可循，有榜样可以学习，在各行各业都会呈现。企业需要摆脱小农经济自给自足的心态，走向融合AI，创新商业模式和更广泛合作的开放之路，把客户变成股东，把员工变成合伙人，把合作伙伴变成员工，总之一切思路的拓展都有了理论和实践的依托，关键是慎思慎行，如何基于真正价值而不是伪价值的创造，如何设计出让更多合作伙伴可以一起参与和激活整个链路的模式设计，把基于品牌的领导力发挥出来，让一众优秀的合作伙伴一起心甘情愿帮助你实现品牌愿景，也实现他们各自的品牌愿景，众人拾柴火焰高！