11.以价值链经营出发的品牌管控

品牌管理要求我们对品牌要建立一个类似体检报告的系统。数据驱动的营销决策是新时代的营销决策潮流也要求我们把拍脑袋、听感觉的部份降低，更多能够让数据分析的理性决策占据主导，从而避免核心决策团队的认知偏差和心智局限。

企业要生存和发展，就必须为利益相关方创造价值，企业创造价值的过程如果我们把它拆解开来，就会看到一系列互不相同却又相互关联的经济活动，这些经济活动或多或少创造增值，创造增值多的就是战略环节，这些环节和增值活动的组合构成企业的“价值链”。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”当把这个价值创造的概念放大到专业上的行业范围或者地理上的全国或全球范围，不同的公司参与一条条更大的价值链，从而形成“价值体系”。我们研究营销的问题，因此更多地从企业关联的价值链来考虑整个围绕客户或者用户价值创造和传递的过程。

企业经营是整个价值链的经营，既然是经营，我们考虑地就是更好地兼顾短期和长期的投资回报率。我们系统看待这个链条的增值过程，既有与商品实体的加工流转直接相关的基本增值活动，也有与组织建设、人事管理、技术开发和采购管理等相关的辅助性企业增值活动，既有显性活动，又有隐性环节。品牌管理者作为企业经营团队的一份子，我们势必要思考品牌在这整个价值链的运转当中到底可以帮助到什么？到底如何可以更好地辅助价值的创造？让我们的工作更有份量也更有意义。尤其在一个比较走弱的经济周期里，营销疲惫，传播走弱，推广无力的时候，品牌管理会陷入迷思和被动，本来价值就无法显现，现在更有可能成为成本的背锅侠，这时候我们就更要要全局地去思考整个价值链。品牌不只是传播，更不只是形象和认知，品牌的本质是价值的共识，是商业模式的故事化，是经营思想的生动化，品牌扮演的作用应该贯穿企业整个价值链的环节，在每个环节帮助大家明确方向、厘清原则、整理方法、组织创新和放大效果，本质就是在每个环节减少沟通成本和决策成本，提高效力、效率和效益，但品牌在操作关于意识形态问题上的这些课题自有它的方法。

为了在一个更聚焦的范围里看待品牌对价值链的牵引作用，凯文.凯勒提出了品牌价值链的概念。

价值链是品牌管控的着眼点

在这个价值链概念中，把品牌价值阶段分为：营销投入、顾客心智、市场业绩和股东价值四个大的环节。营销投入的价值主体就是产品、沟通、贸易、员工等，这是载体，价值必须通过这些具体的载体存在下去，不管时代如何变换，这些实实在在的物理存在和过程无法回避，这是价值的主体，也是我们首先要关注的核心，皮之不存，毛之焉附。我们把营销投入寄托在这些要素上，通过他们撬动整个价值链来形成价值联动。既然是营销投入，企业就希望产生投资回报率，这些投资回报率最终是股东价值，但是营销投入不可能直接变成股东价值，必须通过顾客心智的打造，从认知、核算和行动三种模式进行影响和劝导，还可以产生具体的联想、态度、忠诚等等衍生的叠加，之后才能产生市场业绩，具体表现在价格溢价，客户愿意多花多少钱来买你而不是其他；价格弹性、市场份额、品牌延伸、成本结构和盈利能力是市场业绩的其他考量，进而形成市场地位。从营销投入如何更好影响顾客心智，就需要提高品牌建设的质量，明确、相关、独特、一致是重点标准；从顾客心智如何更好到市场业绩，就需要高效市场竞争应对，因此需要从竞争快速反应、渠道支持、传播声量、客户数量、客户质量上下功夫；从市场业绩要创造更好的股东价值，还需要很好的管理投资者的预期和情绪，更好地和他们就市场动态、增长潜力、风险情况和品牌贡献上进行好的沟通。整体的中轴线是：只有坚实的价值主体，配合高质量的品牌建设，才能创造更好的价值增值。价值增值不仅是显性的那些与实体有关的要素，更要考量那些隐性的价值增值要素，品牌跨越两者之间，可以统领增值的过程，发挥引领的作用。这就是品牌价值链对我们的启示。

品牌管控的内容

从事品牌工作的朋友，除了负责品牌战略战术定位策划之外呢，还有一个重要的功能就是品牌的管理。品牌管理的目的是为了能够通过制度和操作打造一个正向循环的闭环，这个闭环的目的是进一步的促进品牌资产的增值。

品牌管控是管理品牌价值链的增值效率。让我们聚焦在管控本身，管控是手段，目的是引领，就像大禹治水的核心指导是疏导，通过疏导和引领产生更大的投资回报一样。那么从品牌价值链出发的品牌管控到底要涉及什么内容呢？

管形象: 那这里的形象是指在消费者的头脑之中，或者我们叫认知之中，心智之中构建出来的这个形象，包括他的言行举止留下的等等的关于记忆性的线索。也就会包括说视觉方面的符号，也会包括说VI体系和其他的一些形象的识别体系方面的内容。那在形象管控的方面呢，随着公司的规模不断扩大啊，更多的合作伙伴的加入，比如说经销商网络的扩大，我们在使用很多的广告宣传材料，或者在进行一些品牌类活动的时候，对视觉管理的规范方面要做出严格的规定，以免出现在全国各地市场铺开的时候形象混乱和不统一的状况。
管价值: 价值在我们的视频中反复提及多次的，它有两个要素，第一个要素是重要性。我们要让品牌在消费者的心目中，在客户的心目中感觉到它十分的重要且相关，那另外一个要素是我们必须把这种重要性能够让我们的客户、用户或者消费者能够切切实实感觉到，所以这是品牌管理当中，我们说管价值的重要的意义，那要做。受到可感知的重要性。为了做到这一点，我们势必在定位、在策略等等方面进行精雕细琢，把我们真正的优势能够让用户感知到重要性，这是价值管理部分的核心。
管声浪: 品牌不能做一个静静的美男子。我们也需要发声，也需要做出一些事件性的活动，引起社会的关注，我们把这种大型的活动或者大型的曝光，我们叫做声浪。做很多的小事情都不如做的一件大事情来的影响深远，那做了一件大的事情之后，我们再利用传播放大的效应，通过媒体，通过其他跟随的事件以及内容的传播，把这些事情放得更加宏大化，我们说小事伟大化，大事宏大化。
管流程：在品牌的具体的工作中呢，我们有很多的事情需要把它固化下来，形成标准化的格式。那么对于老人来说，我们可以更加快速高效的去完成任务，对于新人呢，则更加容易上手，这样可以把我们固有的一些经验和线性的操作方法固定成标准化的格式，让复制的效果能够起到更大，同时避免在作业过程中的一些风险或者是其他一些不良现象的发生。
管合规：所谓的合规就是政策法规，这些政策法规不仅包括国家层面的政策法规，也包括行业方面的一些约定俗成，还有包括企业内部的管理规范的实施。那通过合规的管理，我们也会把眼光放得更远一点，落到可持续发展。落到绿色经济，甚至现在大家都在谈的ESG。

品牌管理，从这五个角度进行严格的管控，我们才能在既定的战略之下，运用合适的战术，再形成一个闭环，让我们品牌的增值的过程不断发扬光大，最终通过品牌力和品牌资产增值的绩效来体现。

这是管理的内容，主观和定性判断效果固然重要，这是从经验主义出发的管理团队的感受，但基于数据理性的决策能够更加发现问题，确立目标，厘清指标，做到更公正中立的共识，让大家基于一个相对客观的标准判断5个核心问题，我们在哪里？为什么在这里？要去哪里？如何去哪里？如何判断到了那里？这个五个问题构成一个循环，不断优化就会让品牌价值链不断优化，让品牌管控良性运转。从数据角度出发，让领导力基于一个公正公平的基准来对齐品牌价值链参与各方的标准和行为，有说服力，有科学性，有权威度，态度更容易统一，行动自然可以更高效。

品牌管控的本质

五效一值的管理是本质。

那么，我们该如何理解一个“价值”五个“效”呢？

效用，客户欲望满足程度的度量客户购买的动机源自欲望，欲望即“需要而没有”，而效用就是消费者对各种商品和服务的消费的相对满意度的度量。如果一个产品能够充分满足某种欲望，那么它就会提供更高的效用，人也就越幸福。对于投资者而言，从不同的投资组合中获得的满意度越高，效用也就越高。

有效用的工作，就是让客户、领导或者其他利益相关方满意的工作，它与欲望相关，与金钱没有强关联。有时候，即使不花钱也可以让客户满意，做出有效用的工作。

价值，让客户花钱花得“爽” 德鲁克说：“客户从不购买产品，而是购买满足需求的东西，即价值“。由此可见，价值不仅是和欲望、需求相关，还和成本挂钩，这个成本包括金钱、时间、人脉等等，所有可以用来交换产品的东西都可以当做成本。人是有限理性的，企业客户做决策会考虑投资回报率，老板开门做生意是为了盈利，消费者日常购物会货比三家，任何一件物品，但凡花了钱的你都会考虑它的价值，会有收益和损失的比对；但凡没花钱、或者别人送的，你只会感到惊喜，觉得有用，很少会去思考它真正的价值。

比如，一件100万元的防护服对于化学实验室的研究人员而言可能是必需品，他申请领导购买，但实验室的管理层认为它毫无价值，因为价格过于昂贵，远超项目经费，不值得购买，最终决定换个实验项目。所以，“值”才是价值的核心。价值=使用效用/顾客代价。简单而言，使用效用就是“欲望在行动上的满足”，顾客代价就是“付出的成本”。成本高于效用，那是负价值；成本低于效用，才是正价值。

当我们完成一个项目，并顺利收到项目尾款时，我们为公司创造了价值；当我们完成一个项目，但项目款无法收回时，我们就没有为公司创造价值，甚至因为动用资源，还创造了大量负价值。

价值不仅是让人变得强大的东西，也是能为人带来愉悦的东西，会让人觉得自己特别厉害，然后忍不住和别人分享，成为强大口碑的冲动。只要让客户花钱花得“爽”了，你就为他创造了价值。

效率与效能，提升个人与组织绩效的关键今天，“效率”与“效能”是我们生活和工作中不可或缺的两大关键因素。这两个概念虽然非常容易被混淆使用，但它们在个人和组织绩效方面有着重要的区别。

效率，做事正确的方式效率通常指的是在完成任务或达成目标时所使用的资源与时间的比例。简而言之，效率强调的是“做事的正确方式”。它关注的是如何最大程度地减少资源浪费，包括时间、能源和人力，以便更快地完成任务或达成目标。比如，工作上琐事太多，我们会找方法将它们合并同类项，能做得一起做掉，无论结果如何，我们都在更短的时间内完成了工作。

在个人层面，提高效率意味着更好地管理时间，合理安排工作流程，使用工具和技术来简化任务，并减少冗余工作。在组织层面，效率则意味着优化流程，降低成本，提高产出，以便提供更高质量的产品和服务。在工作中，工作效率的公式可以规整为，工作效率=完成的工作总量/使用成本

效能，做正确的事情效能指的是企业或组织在特定时间内完成任务的能力和程度，强调的是任务的价值和质量，而不仅仅是完成时间。一个公司可以非常高效地完成任务，但如果这些任务本身没有价值或质量很低，那么就缺乏效能。比如，工厂产能不足，传统的方法是鼓励工人加班，连续加班一个星期后，工人开始抱怨，产品的品质开始大幅下降；但如果你将AI技术运用在生产端就可以大规模提高工厂产能，同时还能确保产品品质，提高品牌的声誉和客户满意度。

拟定有质量的目标和任务，提高效能，才能对个人或组织的长期成功和成长具有实际价值。在企业经营中，效能的提高通常需要改进组织或生产的流程、调整工作方式、运用创新技术等方法。工作效能=完成的工作目标/使用成本。简单来说，提高效能可能需要不断地创新和改进，而提高效率则通常需要更多的优化工作。

效益，创造积极影响的力量在经济领域，效益通常被用来评估投资、项目或政策的价值，通过比较投入与产出来衡量。如果产出远远大于投入，那么这项活动或决策就被认为具有积极的经济效益；如果产出等于投入，那就是零效益；如果产出小于投入，那就是负效益。人们通常意义上所说的效益好坏其实是指正效益。比如，一家公司投资于研发新产品，如果新产品的销售收入超过了研发成本，那么这项研发活动就产生了正的经济效益。效益=收益/成本。如果成本效益比大于1，那么项目被认为是经济上有益的。当然，效益是一个多维度的概念，涵盖了经济效益、社会效益、环境环境和个人效益，它不仅是一个概念，更是一种动力，驱使我们不断寻求改善和进步。

效力，影响目标结果的能力效力在企业领域通常指是指事物所具有的功能或作用，比如生产效力。这个概念超越了简单的成功或失败，涵盖了实现目标、完成任务以及克服挑战的能力。在企业组织方面，效力涵盖了团队协作、资源管理、目标实现和适应变化的能力。为了实现最终目标，企业可以提高领导效力，增强领导者的决策、指导和激励能力；也可能需要提高团队效力，增强成员之间的协作能力和个人能力；或者提高变革效力，变革组织状态以适应不断变化的外部环境。培训、团建、战略规划、资源优化等措施，往往是提高组织效力的最佳途径，有助于企业更好地应对挑战，实现长期目标。

在B2B企业，生产工具的出发点是经济个体的投资回报，大多数决策都基于成本和回报。当我们能够深刻理解一个“价值”五个“效”时，我们就会对品牌领导力所具备的深层含义更有洞察和把握。

品牌管控的举措

品牌意识的确立：人的认知偏差中有一种叫“知识的诅咒”，意思是我们总认为别人知道我们已经知道的事情，事实并非这样，品牌意识很高深抽象，国内大多数企业的大多数人是不具备或者了解得支离破碎的。完整的品牌意识是关于如何用品牌心智共识去牵引整个公司经营活动，包括营销、文化、投资、人力资源，甚至财务。如果不具备这样的意识，所有的品牌方案都会被写成推广和传播。有了这样的完整意识，品牌战略才能真正发挥企业价值链的引领作用。
品牌策略的贯彻：很多企业的品牌和经营是两张皮，而真正品牌领导者一定是强调知行和一和言行一致的。品牌策略制定出来后，不是被束之高阁，而是应该一以贯之，在整个营销的链路中时刻体现进去。从洞察的挖掘，产品的概念，营销的组合，营销的打发，体验的构建，推广的脉络，内容的创建，用户的运营全程体现出品牌的五种领导力。
营销战术的融合：营销战术往往以效果导向，就像我们在数字营销中对于品牌广告和效果广告的争论一样。品效合一似乎是个矛盾，但是一个全局深度思考的品牌策略不会存在这个问题，在品牌中自带效果的吸引力，在效果广告中自带品牌的魅力和信心，直接销售也可以很有调性，品牌形象也可以天然植入魅力。这也就是一个On Branding，是否符合品牌的问题。我们在思考所有举措和动作时，都要考虑的是这是不是一个人格化的领导者适合做的事情，是否有一致性、持续性、调性，任何觉得品牌和效果难以两全的争论都是因为策略的缺失，价值的缺失，抱怨环境恶劣的时候没有考虑自己的产品和品牌有多不堪。
核心绩效的考核：品牌绩效同样是可以也需要被考核的，衡量的标注是在用户心智中，从认知的偏好度，情感的偏爱度和行为模式的追随度来通过定性和定量的分析定期进行评测和总结。
形成正向闭环思维：更重要的所有的动作要形成一个循环数据的判断系统，不管是三个月还是一年的循环表现数据，总之需要在一个不断升级的闭环基础上去构建系统。这样可以清楚地了解我们在哪里，为什么，要去哪里，如何去，有没有到这些简单的逻辑问题，为的是在下一个周期界定品牌的任务和课题，提出更加有针对性的解决问题和提升品牌资产的更加有环境针对性的解决方案。
展开集团成员间的竞赛机制：如果是一个集团公司，旗下有多品牌，那么让多品牌之间创造一个良性的竞赛制度是非常有意思和意义的事情。除了比对数据，还可以在集团的品牌管理平台层面设立基金，为优秀的品牌思考格外动用平台资金和资源进行激励，以激发竞争意识和游戏极致，讲团队和个人的主观能动性更好地激发出来，实现平台管理导向。

品牌审计

我们要评测的是品牌对整个大营销过程也就是价值链的牵引力大小以及品牌资产的增值效果。

从客户角度

沃尔玛的创始人山姆先生曾经说过：判断品牌表现好与不好不是企业说了算，客户和用户才是终极的裁判。的确，尽管我们都知道营销思维是从用户角度思考问题，品牌更加是要从用户洞察来挖掘和探究问题，但往往在具体作业中就不自觉地转换到了企业视角，而且越大的企业越是自我为中心。在企业还小的时候，用户直接检验我们的品牌，所以我们全力以赴地围绕着他们的需求，老板更是产品经理；随着企业规模的增大，安全感觉的提升，我们就越来越多地考虑企业自己的要素多了，没有像之前那样把用户和客户放在至高无上的心智位置了；企业越来越大，成为行业翘楚了，这时候往往就从自我出发，忘记了当初的衣食父母，以为是自己的资源和能力构成的战略竞争优势成为核心关键了。这是企业认知的偏差，真正要成为领导品牌，而不仅仅是领导企业就需要我们回归初心，还是要牢牢地把用户和客户放在思考的中心，创造满意的用户，用价值形成口碑，用口碑撬动新市场和工具现有市场，用满足用户现有和潜在需求的矩阵思考，借助类似如安索夫矩阵这样的工具和KANO模型这样的品牌框架来更好地应对市场需求，用品牌回答用户洞察，创造感受融合，实现用户和客户渴望的Jobs to be done。我们要用科学量化的方法衡量品牌表现应该如何做？目前市场上企业也开始使用一些调研公司来进行“品牌跟踪调研”，“品牌满意度调研”，“品牌健康度调研”。这些方法论的根源都是源自大卫阿克的品牌资产原型，进而将CBBE模型进行分解。然而正如我们在本书的前段反复讨论和思考的一样，这套基于传统时代的模型和方式存在局限了。局限主要体现在：

只是针对消费者，忽视了其他利益相关方
忽视移动互联网的社交语境
缺乏对社群的关注

在这些既有方法中，仍然基于传统的漏斗思维，考核四个指标：

知名度
熟悉度
购买度
忠诚度 …

从而引导出解决方案：

提高知名度
知名度到熟悉度
熟悉度到购买度
购买度到忠诚度

这套方法经过了这么多年的检验，已经非常成熟了。我想说，这仍然是品牌绩效衡量的基础，但在新的市场环境下，我们可以适度修正和增减。

从合作伙伴出发

在常规的问题之外，我们需要进一步了解的问题有：

对品牌核心优势的认同
对品牌价值主张的认同
和品牌长期合作的信心在哪里？
品牌可以主动积极地和你共同解决问题吗？
平时同行交流中你们讨论最多的品牌是哪些？
哪个品牌给你带来的话题和信息是最多的？
品牌对社会的贡献度如何？
品牌在环保、低碳和可持续上表现的领先度如何？

从企业自身出发

对品牌信念的认同
对品牌使命的认同
对品牌价值主张的认同
对产品正向开发的引领
对渠道策略的引领
对定价策略的引领
对市场推广的引领
对研发创新的引领
对社会责任的引领
对企业文化的引领

策略制定之后，需要落地，这个落地是一个系统性工程，需要落实到战略组合中，也需要落实到营销组合中。对于营销组合的概念，大家比较容易立即，有人说4P；如果是在一个设计服务和体验的领域，我们需要增加要素，就会形成7P，增加人员、过程和物理性证据三个部份。觉得多数人在理解品牌的时候，都是会和营销关联在一起的，没有错，对于在创业、成长阶段的企业营销是所有核心的核心，大家都会认为除了营销其他用处都不大，但这只是一部分企业。我们看到这个市场上不只是新消费品牌，不只是创业企业和快速成长的企业，也会存在很多规模已经非常大，销售很稳定，增长的幅度没有那么高，再成长需要考虑其他维度的企业。这时候，品牌的概念更多是和战略落地关联在一起的，就需要考虑一个概念叫战略组合。品牌领导力是谋求利用品牌思维统领企业内外部整合行动进一步巩固企业的竞争优势，那就大大超越了市场营销（市场创造、引导和价值激活）的范畴了。我们需要考虑品牌的领导力要实现目标，需要采用的各种各样战略的手段。这些手段包括：生产、供应链、财务、人力资源、营销等。

不同体量、竞争环境和发展阶段的企业会有不同的思维方式与语境，品牌从定位、策划到管理就出现在不同的语境中。目前市场上很多的品牌书籍都是写给创业老板和策划总监的，但市场上同时存在着迫切需要品牌管理的成熟企业和大量的品牌管理人员，他们明白定位的重要性、策划的重要性，也能够从管理思维的角度理解和要求一个不断能够通过制定目标、拆解指标、实施执行、结果考核、重新制定目标这样一个正向循环、积极上升的过程。同时我们也会看到，公司发展到一定阶段会成为集团，进入多种相关联产业，品牌代表更多产品品类了，也有不同的事业单元来运营不同的品类。那么集团大品牌怎么发展壮大，巩固优势，产品品牌如何保持相关、独特，创造更加应对竞争的优势，成为各个品类的领导品牌。这整个的格局组合起来，形成一个完整的品牌领导力优势，就是一场科学的管理和动员的艺术了。

品牌建设的过程包括… 在不同的发展阶段需要强调的思维方式不同，运用到的理论也不同，比如USP、定位、形象、价值观等，但是品牌管理的思维是我们品牌管理人员必须具备的系统思维，是一个顶层思维。如果你是一个新创品牌，更多就是策略方向和执行落地的问题，考核的重点就是销售金额和份额等；就如同每个成年人都有自己的故事一样，每个在市场上占有一席之地的企业也有自己走过的独特的道路，这个成长路径仔细想来其实并不能再重来和复制，那就需要不断检索自己的位置，诊断自己的问题，解决自己的问题，不断调整，实现阶段性目标，通过正向循环的构建走上一个新的高度，最终通过科学精进到达行业领导者的地位。

把从客户、合作伙伴和企业自身这些品牌审计之后的结果考量进来之后，根据“领导品牌新五力”，我们就可以衡量“品牌领导力”。所有这些指标合成后，我们根据不同指标的权重设置得分，最终得出一个指标，我们就以100分作为基准。每年重复一次，进行对比。让结论和洞察进入下一周期的战略输入。